家族制企业发展历程和传承接力的探讨

                     浙江天台祥和实业有限公司董事长  汤友钱

 

                                              

我县家族制企业真正形成规模的大概始于1983年。

    新中国成立之前，天台除了零星的几家油坊、染坊等小作坊外，唯一就是一家小发电厂。1949年新中国成立之后，实行了生产资料公有制，这些家族制企业自然成了国有或集体企业，由此，家族制企业的发展停滞了35年之久。1983年，随着东欧国家体制变革和十一届三中全会的召开，国家大政策发生了转变，开始不再限制私有经济的发展，家族制企业得到了国家的认可。因此，天台祥和实业有限公司成了我县第一批摘掉红帽子的民营家族制企业。

    经过十年的风雨历程，到了1993年，我县已有国营二轻及民营个体共3500多家企业，民营家族制企业在全县经济总量上占据了半壁江山，拥有重点骨干企业15家，其中国营占2家，二轻占2家，民营家族制企业占11家。全县财政收入从原来单一的公有制体系转变成多元化体制之后，总量翻了三番。到目前，我县民营家族制企业已走过了25年的发展历程。家族制企业无论从数量、经济总量、税收入库上都占绝对比例。企业层次、规模、技术水平、产品结构、市场潜力上了一个台阶，并具有一个很好的发展前景。

    家族制企业能够发展得那么快，其原因一方面依托国家政策大环境，另一方面依靠县委、县政府的正确领导，另外就是发挥了家族制企业自身存在的优势：一是产权清晰，经营目标清楚明确，利益关系直接，能够激发创业动力；二是所有权、经营权合一。创业者拥有决策实权，决策效率高，执行力强；三是精于成本核算，吃闲饭的人少，管理成本低；四是企业凝聚力强，家庭成员利益责任相依，和衷共济，追求目标一致。当然，家族制企业也有他劣势的一面，如：发展盲目性，一轰而上，缺乏科学论证。致使企业项目上得快，倒得也快。同时用人制度上的狭窄性，权力过分集中难以集思广益形成科学决策，持续发展难度大。

    当前，我县民营家族制企业面临着人才瓶颈制约问题、技术管理创新问题、企业传承问题。尤其是传承问题，是每个家族制企业迟早要面临的事。那么，如何更好地传承交接，实现可持续发展？有几种传承模式值得大家借鉴：一是子承父业，近年来，我国家族制企业第一代成功创业人，已逐步正在功成身退，把企业陆续交接到第二代人手中经营；二是在家族中选择优秀者“掌舵”经营企业，股份按合理比例分配；三是在家族中没有适合挑起继续经营企业担子的情况下，采取第一代创业者选择优秀经营者，认干儿子继承的模式，给与自己子女同等股份和产权，使其企业继续发展，这种模式日本最普遍；四是聘任职业经理人经营企业，产权分离，如果企业发展到一定规模，可股份社会化，也即上市，由职业经理人经营。

    就我县的实际情况来看，民营家族制企业传承模式以第一种和第二种为主流，后两种模式占比例不多。我作为天台第一代创业者深有体会，创业阶段我们都非常劳苦，全身心扑在事业上，疏忽了对子女的定向培养，只是“授之以鱼，无授之以渔”。所以，子女长大后对经营企业毫无了解，往往是事业上成功了，子女教育上却失败了；事业上去了，纨绔子弟也出现了。因此，我们要接受教训，防患于未然，防止千万基业后继无人。我们要学习许多成功传承经验，从孩子小时开始就要进行定向培养接班人。

    目前有几种模式可以借鉴：一是当子女懂事后就培养他们学习企业管理方面的兴趣，长大后送到国外知名经营管理学院学习家族企业管理专业知识。宁波也有一个长青管理学院，专门针对家族企业如何培养第二代接班人的学院。二是下基层锻炼，从企业底层做起，或干脆到其他企业接受基础锻炼，这样接班人有个了解企业和自身磨炼的过程，使他懂得办企业的艰辛和不易，从而培养他们努力上进、吃苦耐劳的精神。然后再带三年帮三年看三年，如果确实符合接班条件了再接班。三是独立创业模式，接班人经过独立创业磨练后，再进入公司管理层，然后接班。

    总之，家族制企业传承问题，是每家企业迟早要面临的问题，应及早加以探讨和研究，对如何接班问题可提前做些策划。